Teil 1 dieses Beitrags beleuchtete einige Punkte, mit denen sich eine gute UX Strategie im Unternehmen wunderbar verhindern lässt. Teil 2 widmet sich nun den Themen, die eine gute UX Strategie unterstützen. Die Top 5 Dinge, die man tun sollte, um eine nachhaltige UX Strategie zu ermöglichen, sind nicht von der Größe des Unternehmens oder eines Projekts abhängig. Sie lassen sich auch nicht auf eine spezifische Industrie oder Branche beschränken.
Jedes dieser 5 Dinge basiert auf real vorgefundenen Situationen in realen Teams und realen Unternehmen. Eventuelle Ähnlichkeiten mit bekannten Situationen oder ein Wiedererkennen sind daher nicht auszuschließen.
#1 – Eigene Stärken und Schwächen kennen
Der Grundgedanke von Human-centred Design, dem menschzentrierten Gestalten, ist weniger der eines eigenständigen Prozesses, sondern mehr der einer Grundhaltung und Arbeitsparadigmas. Teil dieser Grundhaltung ist, dass es die heile Welt ohne Herausforderungen im Arbeiten mit Menschen und Systemen nicht geben kann. Die Vielschichtigkeit von Unternehmen auf der einen Seite und die unterschiedlichen Ausprägungen der Berufsbilder im Feld „Usability/UX“ auf der anderen Seite konfrontieren eine Organisation mit vielfältigen Stärken und Schwächen. Sich dieser aber aktiv bewusst zu werden, ist ein essentieller Schritt hin zur strategischen Modellierung des Themenkomplexes der menschzentrierten Gestaltung. Ein Beispiel ist das Feststellen einer „Reife“ eines Unternehmens in Bezug auf Leistungsfähigkeit im Bereich UX. Es gibt dafür einige Modelle zur Selbstbetrachtung, den ehrlichsten Blick erhält ein Unternehmen jedoch, wenn es eine Compliance-Prüfung nach der ISO 9241-210 „Human-centred Design“ durchführt. Dabei werden die Human-centred Design-relevanten Anforderungen und Empfehlungen an eine Organisation und ein Projekt durchleuchtet und beantwortet. In der Regel werden in diesem Modell auch Lücken offenbar, die durch das vorhandene Wissen in einer Organisation nicht gefüllt werden können. Aber das ist nicht schlimm: Wenn man weiß, was man nicht weiß, weiß man schon mal mehr als vorher.
Dazu kommt der Drang nach Innovationen, der eine gute Gelegenheit für das Themenfeld UX darstellt. Wir haben mit der menschzentrierten Gestaltung Mittel an der Hand, die uns gestatten, Systeme bedarfsorientiert und kontext-sensitiv zu entwerfen. Das bedeutet, dass wir keine Lösung erschaffen, die das passende Problem sucht. Stattdessen können wir die Erfordernisse und Nöte der Zielgruppen in Zielräume übertragen, die heute vielleicht noch nicht denkbar sind – sei es wegen technologischer Rahmenbedingungen oder aus unternehmerischer Gewohnheit.
Nur, wenn Unternehmen wissen, wo sie hinsichtlich UX, Human-centred Design und Usability stehen, können sie entscheiden, wo sie hinwollen. Dabei ist es völlig normal, den Weg als das Ziel zu verstehen. Angst vor den Veränderungen in der Organisation, die der menschzentrierte Ansatz mit sich bringt, müssen Sie dabei keine haben.
#2- Nutzertypologien & Personas ernst nehmen
Im ersten Teil dieses Beitrags hatte ich den ausgesprochen angenehmen Zeitgenossen Arnie Lund zitiert: „Kenne deinen Benutzer, du bist nicht dein Benutzer!“. Diese einfache, jedoch für viele Projektbeteiligte so schwer zu verdauende Wahrheit gründet darauf, dass Distanz zum Umsetzungsteamwichtig ist:
Alle Beteiligten „wissen einfach zu viel“ und sind aufgrund ihrer Rolle als Stakeholder beim Erstellen der Lösung keine passenden Vertreter der Zielgruppe. Diese Zielgruppe und die entsprechenden Nutzer zu beschreiben, das ist die Aufgabe des Nutzungskontexts, dessen Dokumentation am Anfang eines Projektes steht. Oftmals wird hier eine sogenannte Persona erschaffen. Diese Persona ist eine exemplarische Darstellung eines Benutzertyps. Sie enthält eine mehr oder weniger kurze Zusammenfassung der Merkmale des Benutzers, die am informativsten für die Gestaltung oder die Verdeutlichung spezifischer Benutzeranforderungen ist. Somit werden diese Personas zum Ankerpunkt einer menschzentrierten Gestaltung, der immer wichtiger wird, je mehr aus dem zunächst hypothetischen Konstrukt durch empirische Daten eine datengestützte, verifizierte Nutzertypologie entsteht.
Systeme werden für reale Menschen mit realen Problemen entworfen und entwickelt. Diese Akzeptanz öffnet Unternehmen für Themen wie Nutzungsdaten und Nutzerdaten, für die Neugierde, dem Nutzer ein Gesicht zu geben und seine Zufriedenheit zu fördern. Der Gefahr, dass der Planer auf die Frage „Für wen ist das Produkt?“ einfach die Abkürzung nimmt und antwortet „Für alle!“, sollte entgegnet werden: „Für alle ist für keinen!“. Denn es gibt Nutzer und diese Nutzer haben Eigenschaften, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Bedürfnisse und Anforderungen, Motivationen und Frustrationen sowie und auch Meinungen und Präferenzen. Dieses unschätzbare Wissen nicht einzuplanen, wäre strategischer Blödsinn von erschreckendem Ausmaß.
Begreifen Sie den Nutzer als Quelle von Einsichten, als wertvollen Ideengeber und „Komplizen“ für den tatsächlichen Bedarf. Suchen Sie nach sinnvollen Wegen, den richtigen Nutzer zu beschreiben und dem Projektteam zugänglich zu machen. Scheuen Sie sich nicht, in einem Nutzer mehr zu sehen als nur den Typ, der zahlt oder der irgendwo einen linken Mausbutton klickt.
#3 – Ganzheitliches Vorgehen etablieren
Was hat User Experience mit „Design“ zu tun? Naaaa? Genau – Nix! Wie? Was? Entsetzen beim Leser. Aber UX bedeutet User Experience, auf Deutsch: Das Benutzererlebnis. Also das, was der Nutzer erlebt, dazu zählen durchaus auch schon seine Gefühle vor einer eigentlichen Nutzung. Da spielen Themen wie Marke, Markenwahrnehmung und Vorerfahrungen des Nutzers eine wichtige Rolle. In der Konsequenz kann der Hersteller eines Systems also keine User Experience „designen“, sondern es wird für eine ganzheitliche User Experience gestaltet. Wird „UX Design“ gesagt, so kommt beim deutschsprachigen Zuhörer sehr schnell die Konnotation „visuell“ oder „Grafik“. Aber Gestalten ist viel mehr. Ein großer Teil der Experten im Bereich UX hat keine Ausbildung in visueller Gestaltung oder Medien, sondern kommt beispielsweise aus der Arbeitswissenschaft, der Arbeitspsychologie, der Informatik, den Sozialwissenschaften, der Arbeitsmedizin oder hat einen Hintergrund in Human-Factors.
Das Zusammenspiel der unterschiedlichen Disziplinen ist eine der großen Vorteile des Themenfeldes… und gleichzeitig stellt genau dieses Konzert eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar. Denn dieses Zusammenarbeiten muss gelernt und gelebt werden. Der Beitrag der Experten für UX muss geschätzt und als werthaltig anerkannt werden. UX bedeutet nicht, dass irgendjemand in irgendeinem Team einen fancy UX-Titel hat, Wireframes produziert und auf Fragen zur Schriftgrößen oder Farben auf dem Screen beantworten kann. Menschzentrierte Gestaltung beginnt früh, sehr früh. Sie beginnt bei den ersten Ideen zu neuen Business Modellen, bei den ersten Planungen und Gesprächen zu Rahmenbedingungen oder Analysen von Bestandssystemen. Sie setzt sich oft mit angepassten Schwerpunkten fort und geht bis zum Ende des Lebenszyklus eines Systems, an dem sich UX Professionals damit beschäftigen, wie der „end-of-life“ eines Produkts beim User verarbeitet werden sollte.
Es empfiehlt sich, dass ein Unternehmen dem Top-Level Management UX-relevante Ziele auferlegt und dessen Erfolgsbewertung aufgrund dieser Ziele tatsächlich erfolgt. Somit hat das Management eine sehr hohe Motivation, UX als Qualität in den jeweiligen Bereichen in folgende Hierarchien zu „vererben“. UX wird dadurch zu einer organisationsweiten Bewegung, deren Dynamik neue Aspekte im täglichen Arbeiten zugänglich macht.
#4 – UX im Frontloading beheimaten
Seien wir mal ehrlich. Es gibt kluge Wege, Aktivitäten aus der menschzentrierten Gestaltung in die agile Softwareentwicklung zu integrieren. Die Idee, alle UX-Aktivitäten in einem Software-Entwicklungsprozess unterzubekommen, ist alleine schon deshalb völlig Banane, weil im Bereich UX weit mehr als nur das User Interface einer Software Thema ist. Auch sind nicht alle Aktivitäten des Human-centred Design für alle Beteiligten gleich wichtig. Warum sollte man bitteschön Bedarfserhebung und -bewertung mit Kollegen besprechen, die lieber am Code sitzen und deren vorrangiges Ziel es ist, einen Algorithmus performant und fehlerfrei zu implementieren?
Da Human-centred Design als Anreicherung aller Geschäftsprozesse verstanden wird, sollten die strategisch relevanten Planungen und Informationen vorliegen, bevor das Software-Team auch nur den ersten Sprint plant. Dieses sogenannte „Frontloading“ erlaubt es dem Unternehmen, frühzeitig und iterativ wichtige Entscheidungen aufgrund der richtigen Informationen zu treffen. Frontloading wird laut Duden wie folgt definiert: „Form der Produktentwicklung, bei der in einer frühen Phase mit digitalen Modellen die wesentlichen Grundstrukturen simuliert, analysiert und festgelegt werden“. UX im Frontloading eine Heimat zu geben, verhindert das Absurdum, innerhalb eines Sprints die essentiellen und auch geforderten Aktivitäten des Human-centred Designs durchführen zu müssen. Stattdessen erleichtern die erarbeiteten Spezifikationen und User Interface Elemente die Sprintplanung. UX trägt für die Projektbeteiligten dazu bei, den Blick auf dem holistischen Gesamtsystem zu behalten. Auch erinnert es die Stakeholder, dass für Menschen entwickelt wird, nicht um des Features willen. Schließlich unterstützt ein intelligentes Frontloading den Disput von User Requirements und Produt Owner, denn wo sonst kann Projektplanung ein Korrektiv erhalten, wenn nicht von der Außensicht, wenn User das Feedback geben, das ein hochgelobtes Feature vielleicht doch eher unnütz ist?
Geben Sie User Experience den Raum, den das Thema verdient und zwängen Sie es nicht in Prozesse, die für andere Aufgaben entwickelt wurden. Intelligentes Anreichern bestehender Prozesse der Systemgestaltung durch konstruktiven Dialog ist ein unentdeckter Schatz in vielen Unternehmen.
#5 – Mit guter UX Strategie langfristig denken
Als ich vor einigen Jahren eine Industriemesse besuchte, traf ich den Produktvorstand eines mittelständischen Unternehmens, den ich bereits einige Zeit zuvor kennenlernen durfte. Wie so üblich, waren in der Halle, in der das Unternehmen seinen sehr weitläufigen Messestand hatte, auch die Mittbewerber untergebracht. Die Branche hatte sich in den letzten Jahren argwöhnisch beäugt, denn technische Rahmenbedingungen hatten dazu geführt, dass einige Innovationen in Arbeit waren. Nur wusste niemand, woran der jeweils andere arbeitete. Nun jedoch war es passiert. Als Messe-Vorzeigeprojekt hatte ein Mitbewerber ein neues und innovatives Feature inkl. einer völlig neuen Bedienphilosophie vorgestellt. In der Konsequenz berichtete die Presse und das Fernsehen nur von dieser Firma, die Aufmerksamkeit durch den Besuch des Wirtschaftsministers kam als Krönung obendrauf. Die Stimmung des Produktvorstands war erwartungsgemäß im Keller. Fein säuberlich erklärte er mir, wie es soweit kommen konnte und dass er nun alles in Bewegung setzen müsse, um ebenfalls dieses Feature und die neue Bedienphilosophie anzubieten – wobei die neue Generation frühestens in 2-3 Jahren auf den Markt käme.
Und nun: Finden Sie den Fehler.
Na?
Genau: Wenn seine Produkte in 2-3 Jahren dort sind, wo der Mittbewerber heute ist, wird er nichts gewonnen haben. Stattdessen braucht er eine Strategie, wie er den Marktbegleiter überholen kann.
Da niemand eine funktionierende Glaskugel zu Hause hat, können wir heute nicht wissen, was Menschen in 5 Jahren nutzen werden. Zu viele Trends – so kurzlebig sie auch sein mögen -, zu viele disruptive Produkte und Services könnten in den vielen Monaten bis dahin erscheinen. Doch statt passiv zu beobachten, sollte der strategische Anspruch sein, gestaltend tätig zu sein. Selbst die Transformation zu beeinflussen, selbst Modelle aufzubauen, in denen Innovationen kein Zufall mehr sind, sondern planvolles Vorgehen. Ein wichtiges Fundament ist die Bedarfsorientierung und die Akzeptanz neuartiger Qualitätsanforderungen, wie zum Beispiel das Interaktionsprinzip des „User Engagement“ – also der Qualität eines Systems, die den User zur Nutzung einlädt.
UX im Unternehmen strategisch zu betreiben bedeutet das Aufbrechen alter Silos und ein Anerkennen neuer Werte, nach denen sich die Zusammenarbeit im Team ausrichten. Sogar die Arbeit des Unternehmens selbst erfährt nach Innen und Außen eine Veränderung.
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