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Wie etabliert man UX in klassischen Großkonzernen? Ein Interview mit Thomas Immich

Thomas Immich

 

Oft sollen bereits langjährig vorhandene Prozesse bei Großkonzernen in ein neues digitales Kundenerlebnis transformiert werden. Das Ergebnis soll intuitiv sein, Spaß machen und eventuelle Eintrittsbarrieren eliminieren. Kannst du kurz schildern, wie ihr bei einer solchen Aufgabenstellung vorgeht?

Klar, gerne. Also zunächst einmal fragen wir uns in einem Scoping Workshop gemeinsam mit unserem Auftraggeber „Warum wollt ihr eigentlich nutzer-zentrierter Denken und Handeln? Was verspricht ihr euch an strategischen Geschäftsmehrwerten davon?“ Die Frage klingt zwar zunächst einmal trivial, sie wird in der Praxis aber leider nur selten mit UX Design in Verbindung gebracht. Es ist für unsere Arbeit einfach sehr wichtig zu wissen, inwiefern unsere UX Designs neben dem tatsächlichen Endnutzer auch für den Auftraggeber einen Mehrwert bringen, denn nur wenn dieser Punkt von Anfang an klar ist, kann man viele nachfolgende Designentscheidungen und natürlich auch teure Entwicklungsaktivitäten besser verargumentieren.

Zudem – und noch viel essenzieller – haben wir mit dieser Vorabklärung den entscheidenden Hinweis, welche Nutzergruppe die relevanteste Gruppe ist, um geschäftlich erfolgreich zu sein. Anders als bei einer klassischen Zielgruppendefinition, gehen wir hier aber auch wirklich ins Detail und trennen auch nah beieinander liegende Nutzergruppen klar voneinander.

Im Grunde beschreiben wir also erst einmal scharfe Nutzerprofile, sogenannte Personas, sowie scharfe Nutzungssituationen, sogenannte Szenarios im Detail, um uns während der Design-Findung wenn nötig jederzeit in „genau diesen einen Nutzer in genau dieser einen Situation“ reinversetzen zu können. Das bewahrt das gesamte Team davor, Designentscheidungen zu treffen, die jegliche Bodenhaftung verlieren und am Schluss auf wenig Akzeptanz stoßen.

Nutzerzentrierter Projektstart Kernfragen

Kernfragen beim nutzerzentrierten Projektstart

Wir durchstöbern oft sogar Internetforen, um Beweise dafür zu finden, dass die Personas, von denen wir ausgingen, dass wir ihre Bedürfnisse verstanden haben, wirklich so ticken wie vermutet. Nicht umsonst nennt man diese Phase des Projektes die „UX Discovery“ Phase: wir sammeln wichtige psychologische Erkenntnisse bevor wir anfangen zu gestalten! Wir gehen also immer mit Demut an die Sache ran und in dem Wissen, dass die potenziellen Nutzer da draußen ggf. anders denken als wir das im Team vermuten.

Befragung Beobachtung repräsentativer Nutzer

Befragung und Beobachtung repräsentativer Nutzer

 

Welche Herausforderungen siehst du speziell in Großkonzernen und wie kann man diese lösen?

Wie Steve Jobs schon ganz treffend sagte:

“Focus means saying no to the hundred other good ideas that there are.“

In meiner Laufbahn habe ich immer wieder beobachtet, dass es Produkt Managern oder Product Ownern am schwersten fällt „Nein“ zu möglicherweise interessanten Produktfeatures oder Service-Ideen zu sagen. Das kommt aus einer Angst heraus, eine Fehlentscheidung zu treffen, die dann – bei einem fehlenden Feature – entlarvend und schmerzlich transparent für alle auf dem Tisch liegt. Viel entlarvender, als wenn man in das Produkt alle möglichen Features reinpackt und beim Kunden dadurch „nur“ eine diffuse Unzufriedenheit auslöst. „Nur“ in Anführungszeichen. Denn genau diese diffuse Unzufriedenheit führt natürlich dazu, dass wir potenzielle Nutzer auf ihrer ganz persönlichen User Journey verlieren. Und die kommen nicht wieder. Fakt ist: Nutzer wollen weniger, dafür passgenauere Features. Dann bleiben sie im Flow und somit auf der Reise. Die geschilderte Herausforderung gilt aber bei Traditionskonzernen genauso wie bei Startups oder Mittelständlern. Am Ende des Tages geht es um die Courage, Nein zum „nicht-essenziellen Feature“ zu sagen. Aber um das überhaupt tun zu können, muss man eben genau wissen, wen man als Nutzer in welchem Moment gerade vor sich hat.

 

Verlassen wir nun unsere Innensicht und gehen „Zurück in die Zukunft“ bzw. zurück zum Nutzer! Welche Kriterien sind aus Design- & Nutzersicht der Schlüssel zum Erfolg?

Unsere bewährte UX Methoden-Toolbox Continuous UX bringt sehr viele universelle Leitplanken mit sich, die ein kolossales Scheitern grundsätzlich verhindern. Beispielsweise werden dadurch immer wieder repräsentative Nutzer in den Prozess einbezogen. Es werden günstige Wegwerf-Prototypen gebaut und diese zunächst getestet bevor teure Entwicklungsentscheidungen getroffen werden. Immer wieder wird auch der Rotstift angesetzt und es werden alle Features gestrichen, die keine Miete zahlen. Das reduziert von Grund auf das Risiko eines Scheiterns oder einer Kostenexplosion.

Trotzdem ziehen wir auch während der Zusammenarbeit besondere Designprinzipien zu Rate, die für den Kontext des Projekts besonders erfolgsbringend sind. Beispielsweise hängen wir oft das Prinzip „Jede Sekunde des Nutzers zählt.“ sehr hoch auf. Wir müssen uns immer wieder vor Augen führen: Wenn wir folgende Designentscheidung zu willkürlich treffen oder nicht testen, verlieren wir vielleicht diesen Nutzer auf seiner Reise – jetzt und hier. Es geht nicht darum, was wir gut finden oder worauf wir stolz sind, sondern einzig und alleine um die Frage, was den Nutzer dazu motiviert, am Ball zu bleiben.

 

Als ehemaliger Videospiele-Entwickler weißt du um die Bedeutung von „Gamification“ rund um das Nutzerverhalten. Wo siehst du hier die größten Vorteile und worauf gilt es dabei zu achten?

Zunächst einmal: Gamification ist die „Anwendung spieltypischer Elemente in spielfremden Kontexten“. Natürlich ist es selten, dass traditionelle Großkonzerne eine verspielte App entwickeln. Aber es geht bei Gamification ja eben um einzelne Spielelemente, die den Nutzer auf seiner Reise motivieren sollen, ein nächstes Ziel zu erreichen – und eben nicht, um komplette Spiele im klassischen Sinne. Beispielsweise sind Nutzer motivierter, einen Onboarding-Prozess überhaupt in Gänze abzuschließen, wenn sie jederzeit klar vor Augen haben, wieviel Zeit und Ressourcen es sie kostet oder welche neuen Möglichkeiten sie sich hierdurch freischalten können. Es geht bei Gamification, entgegen der vorherrschenden Meinung, auch weniger um Belohnung und Punkte (das wäre Inzentivierung), sondern um Selbstwirksamkeit, Kompetenzerlebnisse und das Gefühl des persönlichen Fortschritts.

Fakt ist: jeder Mensch spielt von der Geburt bis ins hohe Alter und entfaltet genau dabei seine größte Konzentration und Leistungsfähigkeit. Paradoxerweise wird das gerade in Deutschland leider oft übersehen, weil nach weit verbreitetem Glaube Arbeiten und Spielen ja überhaupt nicht zusammengehen. Dazu kann ich aber nur ein wundervolles Zitat von Dr. Stuart Brown bringen:

„Das Gegenteil von Spiel ist nicht Arbeit sondern Depression.“

 

Ein wichtiger Schritt eines UX Projekts ist oft die Verbesserung der User Journey. Aber ist das schon alles? Was bleibt zu tun in einer Welt in der sich Nutzerverhalten & Präferenzen kontinuierliches verändern?

Die Verbesserung der User Journeys hört eigentlich niemals auf. Zum einen trifft der Nutzer auf seiner Reise immer wieder auf die gleichen Stationen, beispielsweise auf elektronische Zahlvorgänge. Gerade diese wiederkehrenden Touchpoints sollten ihm aber doch stetig das Gefühl der Kompetenz vermitteln und daher auch kontinuierlich verbessert werden. Wenn ich als Nutzer das Gefühl habe, dass jedes Mal, wenn eine Woche zwischen zwei Überweisungen vergangen ist, ich schon wieder nicht weiß, wie der Prozess jetzt eigentlich läuft und welche PIN, Passwort oder ID an welcher Stelle dafür benötigt wird, dann muss nur ein kleines Startup um die Ecke kommen, was genau diese kurze Reise besser hinbekommt. Der Nutzer ist für den Großkonzern dann weg.

Zum anderen ändert sich die Welt um uns herum rapide. Man muss ständig auf dem Radar halten, wenn plötzlich eine ganze Gruppe von Menschen plötzlich ganz neu über ein bestehendes Thema denkt, z.B. Vorsorgen, Sparen oder Mobilität. Es hilft an der Stelle nichts, an alten Modellen festzuhalten. Es ist Eile geboten! Man muss solche Phänomene früh ernst nehmen, als Chance begreifen und zügig neue Services und Touchpoints in die Reise des Nutzers integrieren. Das bekommen die Amerikaner leider viel schneller hin als wir in Deutschland.

 

Kommen wir abschließend nochmal zum Kern vom Kern. Worauf kommt es für den Erfolg einer (neuen) User Journey an und wo darf man dabei keine Kompromisse machen?

Gerade bei einer neuen User Journey ist das Risiko hoch, mit dem ersten Design daneben zu liegen. Nutzer beobachten, Features klein denken, früh zum Testen ins Feld gehen – das alles gilt eigentlich sowieso immer, aber bei neuen Journeys umso mehr.

Ich bin der Meinung, dass man während der Projektentwicklung Kompromisse sogar machen sollte. Aber in der Art, dass man, z.B. nur des Erkenntnisgewinns wegen, frühe Software Stände austestet, die noch buggy und/oder hässlich sind. Solange man die Kompromisse, die man zugunsten früher Erkenntnisse gewonnen hat, sukzessive und kontinuierlich in qualitativ und tragfähige Lösungen überführt, ist das sehr erfolgversprechend. Riskant ist es, wenn man das nicht tut, sondern überall neue Baustellen aufreißt – das führt meiner Ansicht nach zu Systemen, die wie ein Teich mit zu wenig Sauerstoff von einem Tag auf den anderen „umkippen“ und nur noch schwer zu retten sind. Die Kunst ist es, langfristig gerade diejenigen Features zu polieren, die auf der Nutzerreise den größten Mehrwert bringen und diejenigen Features, die eigentlich selten verwendet werden, auch mal bewusst zu vernachlässigen, um damit Entwicklungs-Ressourcen freizuschaufeln. Auch Großkonzerne haben begrenzte Ressourcen und müssen es in Punkto Geschwindigkeit mit den kleinen Startups aufnehmen können.

Features und User Needs

Features sollte so priorisiert werden, dass sie möglichst viele User Needs gleichzeitig auflösen

 

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